چارچوب های سنجش CRM (مدیریت ارتباط با مشتری)
چارچوب های سنجش CRM (مدیریت ارتباط با مشتری)
![]() با وجود چندین نظریه متفاوت و مغایرت آنها با تقریباً همه واحد های تجاری در اغلب شرکت ها سنجش CRM، مقوله ای پیچیده بشمار می آید. شرکت ها از این سنجش برای اهداف مختلفی استفاده می کنند. شبکه های دیجیتالی شیوه های جدیدی برای ارزیابی و توزیع کالا/ خدمت ارائه می کنند. شرکت های تجاری به دلیل ارتباطات ناهماهنگ درون سازمانی و اغلب موارد از سیستمهای متناقص دچار آسیب می شوند. با وجود این پیچیدگی شرکت ها، سیستم ها یا چارچوب هایی را اتخاذ می کنند که در هدف بازار از آنها استقبال می شود. دامنه این چارچوب ها، چارچوب های راهبردی تا عملیاتی را در بر می گیرد. اینکه چطور شرکت ها چارچوب های سنجش CRM را ایجاد کرده و به کار می گیرند، به برنامه ریزی چشم انداز مورد نظر، بی ثباتی بازار، اهداف و وضعیت راهبرد کلی شرکت ها بستگی دارد و اینکه تا چه اندازه ای مشتری و سازمان بعنوان مبنای کار تحت تأثیر راه حلهای مورد نظر CRM قرار می گیرند. علاوه بر این، اینکه چطور در مشتری شناخت ایجاد می شود و از آن در جهت منافع بهره برداری می گردد از نقطه نظرات مختلفی موضوع بحث و گفتگوهای مستمری است. این مقاله موضوعات کلیدی سنجش CRM را مورد بررسی قرار داده و برخی از ویژگی ها را در منظور توصیف و ارزیابی چارچوب های سنچش CRM ارائه می دهد و برخی از شیوه های اجرایی این چارچوب ها را توصیه می کنند. ● مقدمه CRM یک شرکت بزرگ کالاهای مصرفی در جایی عنوان کرد: افراد بسیاری در شرکت واژه اختصاری سه حرفی CRM را مخفف عبارت « حقیقتاً نمی توان سنجید» تلقی کرده اند. این عبارت برای مدتی در ذهن باقی می ماند. به نظر عجیب می آید که در پرتو این حقیقت که کسب و کارهای فعال در مورد سنجش موارد بسیاری کاملاً هوشمندانه عمل می کنند، به چه علت این شرکت با وجود افراد بسیار تیزهوش بر این باور است که سنجش و CRM در کنار هم جایی ندارند؟ شاید جواب د راین حقیقت نهفته باشد که شرکت ها صرفاً کار ارزیابی فعالیت مشتری را با هر عمق و وسعتی که باشد آغاز کرده اند. اجرای نرم افزار CRM می تواند به سرعت صورت گیرد. نرم افزار زمان شرکت ها را صرف یادگیری نحوه صحیح سنجش می کند. بسیاری از شرکت ها سریع تر از اینکه راه حل هایی تکنولوژیک به ارزش واقعی منجر شود، آنها را خریداری کرده اند. در حالیکه اوایل در این مورد متفاوت هستند، توانایی ارزیابی فعالیت رو در رو با مشتری در راستای مدیریت موفق برنامه های CRM به وضوح تعیین کننده است. ارزیابی عملکرد رودررو با مشتری یکی از پیچیده ترین و متفاوت ترین کارهای ارزیابی است که شرکت ها می توانند به عهده گیرند. حوزه مطالعه در این خصوص نسبتاً جدید بوده و دستخوش تغییرات مهمی است زیرا تکنولوژی جدید می رود تا تمایز بین شبکه های اطلاعاتی را بر هم بزند. در مقایسه با ۲۵ سال پیش مشتریان از طریق سیستم های اطلاعاتی بیشتری در تعامل با شرکت ها هستند. بیش از پیش فعالیت ها به سمت سیستم های اطلاعاتی دیجیتالی و دو سویه هدایت می شوند که این پتانسیل بی نظیری را برای بررسی و ارزیابی مشتریان به شیوه های نو در اختیار شرکت ها قرار می دهد. شیوه ای که بطور سنتی در کارهای تجاری ایجاد شده ممکن است در راستای خطوط تولیدی – عملیاتی و به منظور بهره برداری کامل از فرصت های بالفعل و بالقوه در ارزیابی فعالیت مشتری شیوه ای کامل به شمار نیاید. شرکت های بسیاری به دنبال این هستند که محور اصلی توجه فعالیت شرکت را از محصول به مشتری تغییر دهند یا دست کم شیوه های جدید مدیریت عملکرد رو در رو با مشتری را فرا گیرند به منظور اعمال این تغییر شرکت ها نیازمند ایجاد سیستم های ارزیابی جدید و قوی تر، جایگزین یا در کنار هم قراردادن سیستم های ارزیابی تولید محور موجود هستند. طراحی و اجرای این سیستم های ارزیابی و تکنولوژی های CRM حول محور آن ها، نیاز به آمیزه ای از مهارت و کارکرد دارد که در این خصوص شرکت ها برنامه ای ندارند. تغییر از شناخت آغاز می شود. به منظور ایجاد این توانمندیهای مشتری محور جدید، شرکت ها نیاز به ایجاد شیوه های جدید در جهت شناخت مشتری دارند. ● مخاطبان هدف این مقاله برای یک کاربر فرضی CRM نوشته شده است. شرکت های بسیاری مشاغل پرسنلی جدیدی برای کمک به ایجاد مهارت ها و توانمندیهای رویارویی با مشتری ایجاد کرده اند. این مشاغل عناوین مختلفی دارند که اغلب با واژه CRM، بازاریابی نظام مند یا تعاملی و یا تجارت الکترونیک همراهند. افرادی که این مشاغل را در اختیار دارند تجربیات متفاوتی داشته و با نگرشی محدود به شیوه های سنجش موجود، این مشاغل را به دست می گیرند. هدف این مقاله این است که به این دسته از کاربران نقطه شروعی در سطحی بسیار بالا ارائه کند که در آن حوزه ارزیابی جامع CRM مورد بررسی قرار گیرد. ● چشم انداز CRM ▪ تعریف به منظور فهم سنجش CRM، ما باید در ابتدا تعریفی از CRM داشته باشیم. تعاریف فراوانند. بسیاری از فروشندگان، مؤسسات مشاوره و حتی شرکت ها تعریف خاص خود را با در نظر قراردادن تعاریف دیگران از این واژه ارائه می دهند. از این رو اگر چه تعاریف متفاوت هستند. به نظر می رسد که بازار با سه نوع از این تعاریف مرتبط است: ۱) محوریت تکنولوژی ۲) محوریت منحنی عمر مشتری ۳) محوریت استراتژی تعاریف تکنولوژی محوری CRM از نیاز فروشندگان برای دریافتن موضع محصول خاص خود شکل می گیرد که این در بهترین و بیشترین صورت ممکن می تواند تنها بخش از مقوله CRM را بصورت خودکار ارائه دهد. برخی تعاریف استفاده از تکنولوژی را در خود دارند. برای برخی از این تعاریف CRM تقریباً مساوی است با تکنولوژی. تعاریف منحنی عمر مشتری از نیاز کاربران CRM برای توصیف نوعی توانمندی تجاری جدید و سازمان دادن قابلیت ها حاصل شده که تمرکز آن بر روی منحنی عمر مشتری است نه منحنی عمر محصول. منحنی عمر مشتری که اغلب تا حدی متفاوت توصیف می شود شامل چهار مرحله است: ۱) جلب نظر ۲) معامله ۳) انجام خدمات و پشتیبانی ۴) اصلاح و تقویت در مرحله جلب نظر، مشتری از محصول یا شرکت اطلاع پیدا کرده، علاقمند شده و سعی می کند محصول یا شرکت را بشناسد. در مرحله معامله، مشتری بر سطح بعدی تعهد قدم گذاشته و در مورد تهیه محصول یا استفاده از خدمات تصمیم می گیرد. در مرحله خدمات و پشتیبانی، مشتری بر کمک در نصب، استفاده یا خدمات آنچه خریداری کرده نیاز دارد، در مرحله اصلاح یا تقویت، ممکن است مشتری به فکر خرید محصولات یا خدمات جانبی باشد. برای اکثریت شرکت ها به ویژه شرکت های بزرگ آن بخش هایی از شرکت که با مشتریان در کل منحنی عمر آنها تعامل دارند از هم جدا بوده و به نحوی مطلوب هماهنگ یا نظام مند نیستند. تعریف منحنی عمر مشتری از CRM، اغلب CRM را بعنوان قابلیت تعامل با مشتری یا بازار با مشتری در هر جای این چرخه زندگی تعریف می کند. تعاریف استراتژی محوری در وحله نخست به نظر می آید که واژه CRM را از تمامی بنیانهای تکنولوژی و تا حد کمتری از تکنیک های مشتری مداری خاص جدا می کند. این تعاریف، CRM را بعنوان تکنیکی برای رقابت موفق در بازار و خلق ارزش برای سهامداران توصیف می کند. ▪ تعاریف مورد استفاده در مقاله در راستای اهداف این مقاله CRM بعنوان یک راهبرد کسب و کار با هدف دستیابی به مزیت رقابتی از راه حفظ مطلوب ارزش مشتری و کنار گذاشتند ارزش کسب و کار به طور توأمان، تعریف می شود. به معنای واقعی کلمه این تعریف به درستی در گروه استراتژی محور قرار می گیرد و دلیل آن دو جنبه دارد. در وحله اول هر آنچه عملکرد رو در رو با مشتری را ارزیابی می کند پتانسیلی برای ارزیابی فعالیت هایی دارد که تجارت محوری را در جایگاه اول قرار می دهد. اگر مشتری خرید نکند، داشتن بهترین توانمندی در تولید بی فایده است. مشتریان ذهنیات و نیازهای متفاوتی دارند که باید تحقیق شود و شرکت ها باید بتواند این ذهنیات را شناخته، نیازها را درک کرده و بر راه حل ها دست پیدا کنند. نوآوری های تکنولوژی و جریان اطلاعات چشم اندازهای اقتصادی را تغییر داده است. شرکت های اندکی هستند که به درستی از نوعی تکنولوژی یا عرضه انحصاری و محدود و یا شبکه های توزیع برای حفظ بهره می برند. در بخش عظیمی از شرکت ها، قابلیت برقراری، حفظ و تقویت ارتباط با مشتری آخرین نقطه باقیمانده برای کسب برتری در نظر گرفته می شود. CRM و همراه بودن آن با پتانسیل سنجش تکنیکی و کلیدی در جهت شناخت مشتریان و مدیریت عملکرد امور مشتریان موجود است (از طریق بحث و گفتگو و ارزش سهامدار) در وحله دوم اگر چه تکنولوژی مورد استفاده قرار می گیرد تا تجربه ای مداوم در سراسر شبکه ها و از طریق منحنی عمر مشتری در اختیار مشتریان قرار دهد، این قابلیت ممکن است به تنهایی مزیت رقابتی دراز مدت ناکافی بشمار آید. زمانیکه هر شرکتی در فرد دانش و هنر ارتباط مستمر را ایجاد کند گام بعدی چیست؟ از آنجایی که سیستم های سنجش CRM می تواند مورد استفاده قرار گیرد تا رفتار گذشته و آینده مشتری را درک کنند، قابلیت شرکت ها برای تبدیل دانش به کسب نتایج در تجارت می تواند مشکل مهمی از مزیت رقابتی باشد. دانش نحوه تعامل یک شرکت با مشتریانش مختص نام و نشان تجاری آن شرکت و مشتریان آن است و از این رو برای همان شرکت مناسب است. دانش این ارتباط منحصر به فرد به راحتی به موقعیت دیگری انتقال نمی یابد (شرکت، نام ونشان تجاری، برای یک مشتری دیگر). می توان عنوان کرد که سیستم های سنجش CRM و قابلیت های تحلیلی CRM آخرین مرجع برای یک مزیت رقابتی و مهم بشمار می آید. جالب اینکه بدلیل چالش مهارت که شرکت ها با آن مواجه هستند، اکثریت شرکت ها در این حوزه موفق نیستند که این امر فرصتی استراتژیک برای رقبا فراهم می آورد. ▪ تغییر حاصل از تکنولوژی تکنولوژی محرک اولیه روش های CRM است. با وجود این حقیقت که این مقاله از تعریفی استراتژی محور استفاده می کند، اگر بخاطر رشد ناگهانی قابلیت های تکنولوژیکی نبود شما الآن در حال خواندن این مقاله نبودید. این قابلیت ها ی جدید بر نحوه توزیع محصولات و اطلاعات و اینکه چطور شرکت ها هماهنگی و ارتباط بین تولید و واحدهای کارکردی ایجاد می کنند تأثیر می گذارد. ▪ شبکه های اطلاعاتی حال تکنولوژیهای CRM می تواند نحوه دستیابی مشتریان به اطلاعات را از طریق سیستم ها یا روش های ذیل به صورت خودکار یا عملی تعیین کند: ۱) رو در رو ۲) نامه ۳) تلفن (باسیم و بی سیم) ۴) فکس ۵) وب سایت و نامه های الکترونیکی (باسیم و بی سیم) شرکت ها مایل بوده اند(و تا حد زیادی هنوز هم مایلند) قابلیت های خود را بر یک مبنای کانال به کانال بهبود بخشند. شرکت ها معمولاً قابلیت های تکنولوژیکی و سازمانی ایجاد می کنند، الگوی داده ها را مورد بررسی قرار می دهند و سپس در راستای تحقیق مقادیر تک کانال مرکزی فعالیت می کنند. بعنوان مثال بسیاری از شرکت ها دارای تلفنخانه (مرکز مخابراتی) هستند که در طی دو دهه گذشته تحت تاثیر پیشرفت های تکنولوژیکی و عملیاتی قرار گرفته اند که پیشرفت های اجرایی در آن سیستم را به همراه دارد. اما امروزه تعداد زیادی شرکت های دارای تلفنخانه (مرکز مخابراتی) هنوز هم باید قابلیت های ارتباط و هماهنگی سیستم های مختلف را در سطح بالاتری توسعه دهند. از طریق شبکه وسیع اینترنت که در شش سال گذشته ایجاد شده، تاریخ تکرار شده است تقریباً همه شرکت های دارای وب سایت روی مزیت تک کاناله متمرکز کرده اند و تنها مداخلات کانال افقی منافع و موانع سنجش توأمان را شناسایی می کنند. برای تعاملات مشتریان اینترنتی ارزیابی های فراوانی انجام می دهد و شرکت ها سعی می کنند تا این مقادیر را به دیگر مرتبط کنند.▪ توزیع محصول از طریق اینترنت شرکت ها قابلیت توزیع تمام یا بخشی از محصولات یا خدمات خود را بصورت دیجیتالی و مستقیم به مشتری دارند. محصولات اطلاعاتی مانند اخبار و تحقیقات بطور دیجیتالی توزیع می شوند. اکنون کتاب ها نیز بصورت دیجیتالی عرضه می گردند. از آنجایی که دوربین های دیجیتالی می رود تا جایگزین دوربین های فیلمبرداری شود، عکاسی ها دستخوش تغییرات اساسی شده اند. د رمواردی که دیجیتالی کردن محصولات غیر ممکن است (بعنوان مثال در مورد کوپ)، قسمت هایی از بسته خدماتی محصول با سرعت می تواند دیجیتالی شود. اگر یک مشتری از یک تولید کننده سوپ در مورد نظراتی در فواید جدید آن سوپ از طریق وب سایت پرسش می کند، تولید کننده امروزه می تواند نظرات مورد نظر طرز تهیه سوپ را از طریق الکترونیکی ارسال کند. فواید و توضیحات محصول، تجربیات مشتریان قبلی از آن محصول و گزارشات مشتریان همگی بصورت آن لاین موجود هستند. برای شرکت هایی که نمی توانند مستقیم به سراغ کاربر یا مشتری بروند به دلیل اینکه با شرکای شبکه ای در حال رقابت هستند، عوامل بیرونی و زنجیره تقاضا دیجیتالی امکان حرکت الکترونیک اجزای بسته کالا – خدمت را فراهم می آورد. شرکت ها و کارگزاران بیمه از روش های الکترونیکی استفاده می کنند تا دیسک های بیمه نامه را به اطلاع کاربر برسانند و قرارداد بین کاربر و کارگزار را منعقد کنند. فروشندگان و تولید کنندگان اتومبیل درباره اسناد الکترونیکی که گارانتی تعمیرات و هزینه های اتومبیل های مشتریان را انجام می دهد مطالبی عنوان کرده اند. دیجیتالیزه کامل و نسبی بسته کالا – خدمت صورت های جدید از امکان سنجش مشتری را فراهم می کند. ▪ واحدهای کارکردی (عملیاتی/ وظیفه ای) شرکت ها از دیربار خود را به گروه هایی تقسیم کرده اند تا به لحاظ تاریخی گروهی از مهارت های کاملاً مرتبط را مورد رسیدگی قرار دهند. واحدهای خاصی که با مشتری در ارتباط هستند شامل موارد زیر است: ۱) بازاریابی ۲) فروش ۳) تولید ۴) تدارکات و توزیع ۵) خدمات تخصصی ۶) مرکز تماس ۷) ارسال صورت حساب و حسابداری در طی دو یا سه دهه گذشته، پیشرفت های تکنولوژیکی تأثیر مهمی بر این واحدهای وظیفه ای گذاشته است.تقریباً در هر مورد نتیجه در واحدهای کارکردی عالی بوده است. برای مثال مرکز تماس به نحوی فزاینده از تکنولوژی بهره برداری کرده تا تماس های جدید را پذیرفته، ارسال کند، ترافیک تماس ها را ارزیابی کند و اطلاعات مشتریان را جمع آوری و به آژانس های مخابرات که به نحو قابل ملاحظه ای توانمندی های مرکز تماس را توسعه می دهند توزیع کند. تعداد بسیاری اما نه اغلب این مراکز تماس با دیگر سیستم های ارتباطی مانند فکس و ارتباطات دو سویه اینترنتی هماهنگ نشده اند. در سایت جهانی در ابتدا وب سایت های کالا و خدمت ایجاد شدند و از آن پس که این وب سایت به آسانترین نحو به دلیل چشم انداز تکنولوژی بوجود آمدند. آنگاه دیجیتالی کردن یک واحد وظیفه ای را با نام بازاریابی معرفی کرد. هنگامیکه تکنولوژی پیشرفت کرد، کار فروش با معاملات الکترونیکی در اینترنت دنبال نشد. اما امروزه بسیاری از وب سایت ها به خوبی با دیگر تکنولوژی هایی که دیگر تکونولوژی هایی که یک فعالیت تجاری مانند مکان فروش، فهرست کالا و سیستم های مرکز مخابرات را اداره می کنند هماهنگ نشده اند. یکبار دیگر با محوریت تک سیستمی کانون حوزه های اجرایی جزایر فرایندی جدا از هم تجارت و تکنولوژی را بوجود آورد. فرایندهای تجارت و تکنولوژی بکار گرفته شده به راحتی با برنامه ریزی، هماهنگی و عملیات واحدهای چند منظوره تطبیق پیدا نکردند، که هنوز هم همینطور است. فروشندگان نرم افزار شرکت ها بر این شده اند که به موضوع واحدهای چند منظوره و ادغام تکنولوژی با آنها توجه کنند. گستردگی و پیچیدگی اصل مشتری محوری تجارت هنوز فرایندی کاری رو در رو با مشتریان را که از چند جنبه لطمه دیده، به همان صورت باقی گذاشته است. ▪ واحدهای تولیدی وجه کلیدی دیگری واحدهای تولیدی را در بر می گیرد. یکبار دیگر شرکت ها از نظر تاریخی خود را با شیوه های تولید که حول محور محصول یا گروه بندیهای محصول است همسو کرده و نیز تمام یا بخشی از تیم های رو در رو با مشتریان را (فروش و خدمات) در سراسر واحدهای تولیدی عیناً ایجاد کرده اند. شرکت ها و تولیدکنندگان کالای مصرفی بسیاری به این شیوه بنا به دلایل موجهی سازماندهی می شوند. طیف وسیعی از موضوعات دشوار در مدیریت محصول نیاز به مدیریت دارد تاکنون توجه خود را محدود کرده و قابلیت های اساسی را از تولید به محیط خارج بوجود آورد. اگر چه توانید قطعاتی این امکان را به شرکت ها می دهد که محصولات را به قسمت هایی تجزیه کنند که بعداً سرهم بندی شده و حتی برای مشتریان سفارشی ساخته شوند، طراحی یک سیستم قطعاتی بسیار مشکل تر از نمونه های غیر قطعاتی در حد قیاس با آن است. به جای منطق دوقلوی ساخت سفارشی و بازاریابی تک به تک، مدیران زیادی هنوز به تجارت از طریق لنزهای دوقلوی بازاریابی انبوه و تولید انبوه می نگرند. چالش شرکت های سنتی تولید محور ادغام اطلاعات سنجش مشتری حاصل از واحدهای تولیدی مختلف است تا بتوان به نحوی جامع رفتار مشتری را مورد تحقیق قرار داد. فروش چند محصوله و چند گروه از محصولات و اطلاعات بازاریابی به شرکت ها کمک می کند تا در مورد محصولات مختلف با راه حل های بهتری عمل کنند و نیز نیازهای مشتری را که بیش از یک گروه محصول است شناسایی نمایند. بویژه شرکت های بسته بندی کالاهای مصرفی که بسته های دوازده تایی از محصولات مختلف و گاهی رقیب دارند، مشکل اساسی، پی بردن به شیوه های اهرمی مجموعه سرمایه گذاری محصولات در جهت فروش بیشتر آن دسته از محصولات به مشتریان آنها است. ذخیره، ادغام و کیفیت اطلاعات و نیز ابزار استخراج اطلاعات همگی بر این مشکل تأثیر گذار بوده است. ذخیره اطلاعات و ابزار ادغام آنها به شرکت ها کمک می کند تا اطلاعات مشتری را در یکجا جمع آوری می کنند. ابزار ادغام اطلاعات این اطمینان را می دهد که اطلاعات صحیح، قابل اعتماد و منطبق در همه جای شرکت موجود است. ابزار استخراج اطلاعات به شرکت ها کمک کرده است که اطلاعات را در بانک اطلاعات سریعتر از آنچه در نبود آن صورت می گرفت پیدا کنند. این ابزار بعنوان پتانسیل اجرایی سیستم های CRM بکار گرفته می شود و چارچوب های سنجش را به نحوی مناسب توانند می سازند. ● هدف از سنجش CRM دلایل شرکت ها برای سنجش مشتریان امری بدیهی است. به منظور مدیریت مؤثر، سنجش، اقدامی ضروری بشمار می آید. شرکت های تجاری از دیرباز عملکرد مالی خود را با ابزارهای سنتی مالی به شیوه سنتی از جمله صورت وضعیت سود و زیان، ترازنامه و صورتحساب گردش نقدی ارزیابی کرده اند. این چارچوب های سنجش دچار محدودیت هایی است، آنها فعالیت های گذشته را ایفا می کنند و به عنوان شاخص های موخر و جزء در مقایسه با شاخص های مقدم و عمده به شمار می آیند کاپلن و نورتوان کارت امتیازی متوازن را به منظور توجه به برخی از این نواقص و توسعه ابزار استراتژی سنجش ابداع کردند. در این الگو، این کارت ها قرار است عملکرد مالی آینده را پیش بینی و پیگیری کنند که چطور استراتژی شرکت به نحوی مؤثر اجرا می گردد. آنچه که شرکت ها از سیستم های سنجش می خواهند می تواند در سطحی معمولی و یا وسیع باشد. علوم اجتماعی تئوری های دقیقی از طرح تحقیق و ارزیابی ارائه داده است تا این اطمینان را بدهد که تجربیات خود به تنهایی و نیز نتایج حاصل از تحقیقات قابل استناد هستند. در حالیکه این نظریات امروزه بر برخی از تجارب CRM تأثیر گذار بوده است، بسیاری از شرکت ها به مقوله سنجش کمتر در غالب شیوه های تئوریک می نگرند. با این ذهنیت سه کاربرد اصلی سیستم های سنجش CRM عبارتند از: ۱) تأثیرگذاری و اعتبار بخشیدن به تصمیم گیریها ۲) هدایت تاکتیکها و فعالیتهای موجود ۳) پیش بینی شرایط آتی ۱) تأثیرگذاری و اعتبار بخشیدن به تصمیم گیری ها شرکت ها به نحوی کاملاً متفاوت و بر مبنای شیوه های تصمیم گیری درون سازمانی خود سنجش CRM را به مورد اجرا می گذارند. هنگامیکه شرکت ها در خصوص استراتژیهای مربوط به مشتریان تصمیم گیری می کنند ارزیابی مشتریان را مورد توجه قرار می دهند تا در تصمیم گیری های خاص و یا مراحل تصمیم گیری تأثیر گذار باشد و به نخستین نظرات در نحوه ایجاد ارتباط با مشتری اعتبار ببخشد. این شیوه ها به پنج گروه تقسیم می شوند: ▪ شیوه بازده سرمایه گذاری: در این شیوه شرکت ها یک الگوی سرمایه گذاری قابل برگشت را ارائه می دهند که به دنبال دستیابی به منافع نقدی برای شرکت است. این شیوه نحوه صرفه جویی، پیشرفتهای بهره وری قابل اثبات و یا فرصت های درآمدزدایی خوب بازده را شناسایی می کند. ▪ دارایی ها و منافع نامشهود: در این شیوه منافع به اصطلاح نامحسوس و سرمایه های ناملموس و حدود آنها معین می گردند. بعنوان مثال ارزش ویژه نام تجاری، سرمایه ادراکی و سرمایه نامحسوس هستند که شرکت ها سعی می کنند آنها را ارزیابی و حدود آنها را مشخص کرده و نیر با عملکرد آتی شرکت مرتبط کنند. ▪ ارزیابی رقابتی: این شیوه ارزیابی می کند که چطور رقبا با مشتریان خود تعامل دارند و تصمیم گیری ها د راین راستا اتخاذ می شود که یا به همان توانمندیهای رقبا یا به فراتر از آن دست پیدا کنند. ▪ ارزش زایی: این شیوه ارزش اقتصادی صرف شده برای مشتری و یا بدست آمده از او را مورد بررسی قرار می دهد. این شیوه ایجاد یک مدل تبادل ارزشی مشتری را شامل می شود. ▪ استعداد و تجربه: این شیوه از تجربیات و نظرات مدیر درباره اینکه اجرای کدام راه حل های CRM می تواند و کدامیک نمی تواند تحت تأثیر واقعیت های جانبی قرار بگیرد، استفاده می کند. بسیاری از شرکت ها اغلب بیش از یک شیوه را اتخاذ می کنند. شیوه های اتخاذ شده آگاهانه یا ناآگاهانه نحوه ارزیابی فعالیت مشتریان را تعیین می کنند. مدل کاری شرکت، نگرش به بازار و تاریخچه ارزیابی مشتریان در اینکه کدامیک از شیوه های ارزیابی در خور و مناسب شرکت است تأثیر گذار است. ۲) هدایت فعالیتهای در حال پیشرفت (جاری) چارچوب های ارزیابی CRM نه تنها به مدیران کمک می کند تا طرحهای کلی را تدوین و تصمیمات را اتخاذ کنند بلکه برای آگاهی و هدایت عملکردهای روزانه و موجود مربوط به مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. این امر با تصمیم گیری ها مرتبط بوده ولی تا حدی با تأثیرگذاری بر آنها متفاوت است. ارزیابی عملکرد امور مشتریان نه تنها به شرکت ها کمک می کند تا تصمیم بگیرند کدامیک از استراتژیهای مربوط به مشتری را اتخاذ کنند بلکه به کارکنان با سابقه و مدیران کمک می کند تا کارهای معمول را انجام دهند. اغلب، این کانون دارای اهمیت زیادی برای سیستم های سنجش CRM می باشد. بعنوان مثال در شرکت های دارای مراکز تماس، اغلب مدیران از سیستم های تکنولوژیک مراکز تماس مانند سیستم های تکنولوژیک مراکز تماس مانند سیستم های ACD (پخش خودکار تماس) و یا در این مورد که با چه کیفیتی مرکز تماس مربوطه عمل می کند و اینکه آیا به مشتریان در سطح تعیین شده خدمات ارائه می گردد گزارشاتی ارائه می دهند. اگر مدیران مشکلاتی در عملکرد ببینند، به این ترتیب می توانند آن مشکلات را تشخیص داده و مرتفع نمایند. بسته به الگوی کاری شرکت و واحد تجاری آن این چارچوب های سنجش متفاونتد. برخی از این دسته بندی ها عبارتند از: ۱) سنجش عملکرد نام و نشان تجاری ۲) مدیریت دارایی مشتری ۳) رفتار مشتری ۴) عملکرد بازاریابی ۵) عملکرد نیروی فروش ۶) عملکرد مرکز خدمات ۷) عملکرد خدمات تخصصی ۸) عملکرد زنجیره تامین و تدارکات ۹) عملکرد وب سایت از آنجایی که شرکت با مشتری از طریق واحدهای تجاری مختلف و به شیوه های متفاوتی تعامل دارد، هر یک از واحدها به نحوی کاملاً متفاوت مشتریان را ارزیابی می کنند. شیوه ای که مدیر نام ونشان تجاری عملکرد رویارویی با مشتری را ارزیابی می کند به شیوه ای که کارمند خدمات تخصصی عملکرد برخورد با مشتریان خود را ارزیابی می کند خیلی متفاوت است. این همان شیوه «لمس فیل» است که در ناتوانی یک شرکت برای دستیابی به آینده درخشان سیستم های CRM نقش دارد، با توجه به ویژگی های متفاوت این چارچوب های سنجش، عجیب نیست که کارگزاران CRM اغلب در یک نوع چارچوب سنجش مستمر هستند ولی از موضوعات، پیچیدگی ها و اهمیت دیگر چارچوب ها بی اطلاعند. ارزیابی خاص در هر یک از این چارچوب ها می تواند در درون شرکت در رابطه با کارمندان شرکت و فرایند های تولیدی باشد که کالاها و خدمات را تهیه و ارائه می کنند و در بیرون در رابطه با مشتریان و رفتار آنها محور توجه باشند. بعنوان مثال یک مرکز مخابراتی اغلب هزینه هر تماس را بعنوان معیار سودآوری ارزیابی می کند. این یک ارزیابی درون محور بشمار می آید. مراکز تماس اغلب مشتریان را به منظور ارزیابی سطح رضایتمندی مشتری مورد بررسی قرار می دهند. این یک سنجش بیرون محور در نظر گرفته می شود.▪ سنجش برون محور طبق این نمودار، کالاها و خدمات از قابلیت های تولید ارزش شرکت پدید می آیند و سپس به سمت قابلیت های توزیع ارزش و مشتری جریان پیدا می کند. قابلیت های شناخت مشتری هر شرکت باید دانسته های مربوط به ذهنیت و رفتار مشتری را گردآوری کرده و به قابلیت های تولید و عرضه منتقل کند. در حالیکه شرکت ها اغلب قابلیت های تولید و عرضه ارزش، مشتری را مورد ارزیابی قرار می دهند که تنها تعداد کمی از آنها قابلیت های مدیریت دانش و شناخت مشتری را بررسی می کنند. مطالب بسیار اندکی در مورد اینکه چطور قابلیت های مدیریت دانش مشتری می تواند و باید ارزیابی شود نوشته شده است. آنچه که سنجش CRM را دشوار نموده است این است که مشکل سنجش تنها به رفتار و ذهنیت مشتری محدود نمی شود. در مقابل شرکت ها باید عملکردهای درون سازمانی خود را نیز ارزیابی کنند. سنجش CRM همچین گاهی از ارزیابی آن دسته فعالیت هایی که مستقیماً با مشتری در تماس است هم فراتر می رود. (قابلیت های توزیع ارزش). بیشتر شرکت ها باید ویژگی های خاصی را در این رابطه که چطور کالا یا خدمت فراهم می آید (قابلیت های تولید ارزش) ارزیابی بویژه اگر آن کالا یا خدمت برای مشتری بصورت سفارش تهیه می شود. قابلیت های تولید ارزش به عرضه کنندگان و شرکاء عرضه می گردد. از این رو سنجش CRM می تواند همچین اقدامات مدیریت زنجیره تأمین را در برگیرد. در حقیقت مدیریت زنجیره عرضه بعنوان یک رشته وجود دارد تا ارزش به مشتری را بهبود بخشد و از این رو است که اغلب مؤلفه ای کلیدی در اقدامات CRM در نظر گرفته می شود. هنگامیکه به هماهنگ کردن فعالیت های رو در رو با مشتری می رسیم، سطح ارتباط و وابستگی در پیکره شرکت ها در درون زنجیره ارزش می تواند به نحوی غیرقابل باور بالا باشد. در صنعت کالاهای بسته بندی شده مشتریان جزء، زمانیکه یک خواربار فروش زنجیره ای برنامه زمان بسته بندی شده حمایت از مشتری خود را تغییر می دهد در هفت گروه از شرکت کالاهای بسته بندی شده مشتریان جزء تأثیر گذار است: فروش، بازاریابی، آگهی های بازرگانی، انبار، حمل و نقل، تولید و امور مالی. رابین عنوان می کند که فقدان هماهنگی برای تولیدکنندگان مبالغ صدهزار دلار از درآمد از دست رفته در ازی هر حمایت هزینه در بردارد. ابزار زنجیره تامین گروهی، برنامه ریزی، پیش بینی و تقاضای جایگزین این موضوعات را مورد توجه قرار می دهند و همگی آنها به شدت توانندیهای شناخت مشتری در هر شدت که هر زنجیره ارزش فعالیت می کند وابسته است. در جائیکه سنجش CRM به این طریق بررسی می شود می توان اینگونه تلقی کرد که CRM از مجموعه تکنولوژی و متد بسیار فاصله دارد زیرا که تقریباً یک شرکت را در بر می گیرد. اگر چه این درست است اما به این دلیل است که شرکت ها وجود دارند تا به مشتریان بفروشند و خدمات ارائه کنند و طبیعی است که مجموعه وسیعی از ارزیابی ها باید انجام شوند. شرکت ها همچنین باید انواع ارزیابی ها و چارچوب های سنجش که مشتریان اساساً به آنها علاقه مند نیستند مانند بی ثباتی قیمت سهام، نرخ سود تأمین مالی بانک، حساب ها ، مطالبات، فروش روزانه و غیره را اداره کنند. بنابراین در کجا CRM آغاز و در کجا به پایان می رسد؟ یک روش برای پاسخ این است که بگوئیم CRM باید عملکردهای شرکت را که در رابطه با مشتریان خاصی بوده و یا می تواند به آنها منفعت برساند و نیز ذهنیت و رفتار مشتریان خاصی را مورد ارزیابی قرار دهد. ۳) قابلیت های راهبردی سنجش ارزیابی های CRM می تواند نقش تعیین کننده ای در بخش هایی از استراتژی شرکت داشته باشند. اگر چه ارزیابی های مشتری در پیشینه کارت امتیاز متوازن توضیح داده شده داده می شود، اغلب شیوه های سنجش CRM مقادیر بیشتری را در سطح پائین تری از تجربه در مقایسه با آنهایی که در کارت امتیاز ارائه شده شامل می شود. اما هنگامیکه شرکت ها استراتژی مشتریان خود را بازبینی و یکبار دیگر تدوین می کنند، در این زمان راه حلهایی تکنولوژیکی CRM امکان اجرای دیجیتالی آن استراتژیها را می دهد. تکنولوژی بعنوان ماشینی برای تولید اطلاعات ارزیابی مشتری به خدمت گرفته می شود.نمودار ۲ رابطه بین اجرای تکنیک، جمع آوری و بازبینی و تدوین دوباره استراتژی مشتری را تشریح می کند. به تنها مکانیزمی برای ایجاد دانش مشتری اساساً ارزیابی نمی شود بلکه مکانیزمهای ایجاد استراتژیهای مشتری نیز مورد ارزیابی قرار نمی گیرند. با این وجود سنجش CRM می تواند و باید نتیجه این استراتژیها را ارزیابی کند و آنها بعنوان شاخص در راستای عملکرد مالی آتی شرکت به خدمت گرفته شوند، این ارزیابی ها بالقوه این قابلیت را دارند که از این هم فراتر رفته و ارزیابی کنند که چطور استراتژیهای مشتری به دفعات و به درستی مورد ارزیابی قرار می گیرد. تاکتیک های ویژه CRM می تواند به فرایند های استراتژیک ارتباط داده شود تا آنها را وسعت دهد. این ارتباط می تواند برای به نتیجه رساندن قابلیت های ایجاد استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد. ۳) پیش بینی وضعیت آتی شرکت ها نیاز دارند که از تکنولوژی CRM برای کمک به پیش بینی نیازهای مشتری یا در غیر اینصورت پیش بینی وضعیت آینده بازار و مشتری بهره گیرند. در بازاریابی، تاریخچه ای طولانی در استفاده از تکنیک های مدل ساز پیش بینی کننده موجود است که شیوه های بازاریابی موجود را مورد آزمایش قرار می دهد تا مشخص کند که برنامه مورد نظر تا چه اندازه می تواند پیشاپیش اجرای کل برنامه موفق عمل کند. تکنیکها و روش های CRM مورد استفاده قرار می گیرد تا به شرکت ها کمک کند که طرح محصولات موجود و فراهم آوردن ابداعی جدید از طریق همکاری نزدیکتر با مشتریان انجام گردد. تکنولوژیهای دیجیتالی به شرکت ها این امکان را می دهد که مشتریان را وارد تبادل نظری با هزینه کم و قابلیت سنجش بالاتری کنند. از آنجایی که شرکت ها و زنجیره ارزش، تکنولوژی CRM را می پذیرند از آنجائیکه تکنولوژی قوی تری می شود، شرکت ها قادر خواهند بود که گروهی از اطلاعات نسبتاً جامع را که مبین رفتار بازار است در اختیار گیرند. این اطلاعات شناخت روشنتری از مسیری که بازار و مشتریان به سوی آن هدایت می شوند به شرکت ها می بخشند. از این رو این شرکت ها می توانند معین کنند که چطور بر شرایط بازار در حال تغییر، تأثیر گذاشته و خود را با آن سازگار کنند. در حالیکه شرکت های تخصصی مانند Acnielsen و IRI شرکت های اطلاعاتی هستند که اطلاعات شناخت از مشتری را به دست می آورند و آنها را به شرکت ها در نقاط مختلفی از چرخه ارزش زایی صنعت مربوطه به فروش می رسانند. شرکت های بسیاری قادر خواهد بود که به تنهایی اقدام کرده و خود توانمندیهای در خور قیاسی را افزایش دهند. ژنرال میلز در حال حاضر ۶۰% از تحقیقات بازار را در وب سایت با قبول اهمیت استراتژیک چنین انتقالاتی انجام می دهد. این میزان در سال ۱۹۹۹، ۲۰% بوده است. نوعی تبادل نظر بین شرکت و مشتریان به نحوی فزاینده می تواند برای نام و نشان تجاری شرکت و طرح های ارزش در راستای مزیت رقابتی و شایسته ای مناسب باشد. شرکت ها از تکنولوژی CRM برای کمک به پیش بینی شرایط آینده به شیوه های دیگر بهره برداری می کنند. گردآوری اطلاعات شناخت مشتری برای پیشبرد ابتکارات محصول – خدمت می تواند صورت های بسیاری داشته باشد، از تجربیات تحقیقاتی برنامه ریزی شده گرفته تا شیوه های گروهی و رویکرد های قومی. تمامی این شیوه ها اطلاعاتی را گردآوری می کنند که بتوانند تنظیم و ارزیابی شوند. به منظور تحقیق بشتر سیستم سنتی CRM ، شرکت ها اغلب راه حل مورد نظر را در واحد تجاری یا واحد امور مشتریان (یا بخش کوچکی از واحد امور مشتریان) بطور آزمایشی اجرا می کنند تا موفقیت برنامه مورد نظر را در کل شرکت یا بازار مورد ارزیابی قرار دهند. ● پیچیدگی CRM بطور خلاصه، چند فاکتور دست به دست هم داده اند تا سنجش CRM را به طور فزاینده ای پیچیده سازند: ۱) پیرایش سیستم های دیجیتالی بسیار و متفاوت برای تبادل اطلاعات با مشتریان ۲) توانمندی در توزیع تمام یا بخشی از بسته کالا – خدمت از طریق تکنولوژی دیجیتال ۳) واحدهای تجاری ایجاد کننده تکنولوژیهای متمایز و مجزا و فرایندهای انسانی ۴) واحدهای تولیدی ایجاد کننده تکنولوژیهای متمایز و مجزا و فرایندهای انسانی ۵) انسجام فرایند کاری و اطلاعات جدید بین شرکت ها در زنجیره ارزش ۶) سبک های متفاوت شیوه های تصمیم گیری مشتری ۷) اهداف مختلف سنجش CRM: تأثیر گذاشتن بر فرایند های تصمیم گیری گروهی، جهت دادن به فعالیتهای موجود و پیش بینی شرایط آینده. چالش شرکت ها پدید آوردن یک شیوه سنجش CRM است که به طور حرفه ای این پیچیدگی ها و محدودیت ها را اداره کند. ● چارچوب های سنجش CRM همانطور که قبلاً عنوان شد، اینکه چطور یک شرکت فعالیت های CRM خود را ارزیابی می کند منوط است به اینکه چه شخصی سنجش را انجام می دهد و چه فعالیتهایی را ارزیابی می شوند. در ذیل چارچوب های معمول سنجش CRM که بازبینی پیشینه و تجربه ارائه می دهد آمده اند. ۱) خلق نام و نشان تجاری ۲) ایجاد ارزش ویژه مشتری ـ مدل سازی رفتار مشتری ـ مدیریت ارزش مشتری ۳) فعالیتهای رو در رو با مشتری ـ اقدامات بازاریابی ـ اقدامات نیروی فروش ـ اقدامات خدمات تخصصی ـ زنجیره تامین و اقدامات تدارکات ـ اقدامات وب سایت ۴) ارزیابی شاخص های با اهمیت ـ کارت های امتیاز متوازن ـ مدیریت دانش مشتری ۱) خلق نام و نشان تجاری هدف از خلق نام و نشان تجاری به مدیریت نام شرکت، مارکها، شعارها و سنبل هاست که بصورت ارزش ویژه نام و نشان تجاری هم نامیده می شود. مدل های متنوع (و انتقادات) از نام و نشان طی سال ها به چاپ رسیده است. مشکل اصلی در این است که چطور مقدار اهمیت این دارایی ناملموس تعیین می گردد. دیوید آسکر (۱۹۹۹) ارزش نام و نشان را به اجزای زیر تقسیم کرد: ▪ وفاداری به نام و نشان تجاری: سنجشی است از وفاداری مشتری به نام و نشان مربوطه. احتمال گرایش مشتری از این نام و نشان به نام ونشان دیگر چقدر است؟ ▪ آگاهی نام و نشان تجاری: توانایی مشتری احتمالی برای تشخیص یا یادآوری یک نام ونشان بعنوان عضوی از طبقه محصول. ▪ کیفیت ادراک شده: ادراک مشتری است از کیفیت طی یک کالا یا خدمت با توجه به هدف مورد نظر آن و با در نظر گرفتن انتخاب های دیگر. ▪ تداعی نام نشان تجاری: همان چیزی در ذهن مشتری است که به آن نام و نشان مرتبط می شود. این تداعی همچنین می تواند در سطح قوی تری عمل کند، تداعی مشتری می تواند شهرت یا شخص، یک سبک زندگی، یک منطقه جغرافیایی، ویژگیهای مختلف محصول، برخی منافع مشتری ، کاربرد یا مصرف خاص و هر مفهوم نامشهود دیگری باشد. وفاداری نام و نشان می تواند به چند روش از نظر کمیتی ارزیابی شود. از این رو ارزیابی آگاهی از نام و نشان می تواند از طریق مصاحبه صورت پذیرد. بسیاری از تکنیک های کیفیتی در جهت ایجاد ارزیابی های کیفیت ادراک شده و تداعی نام و نشان مورد استفاده قرار گیرد. شرکت ها می توانند خلق نام و نشان را مورد بررسی قرار دهند گویی که برآنند تا سرمایه ای را در اختیار بگیرند. ارزش نام و نشان می تواند ارزیابی شود و با حذف درآمدهای عملیاتی نسبت داده شده به نام و نشان تجاری، میزان سرمایه، مالیات، ریسک و سپس تعیین ارزش مقدار باقیمانده بعنوان جریان نقدی برای مدت پنج سال یا بیشتر. اگر به نام و نشان تجاری به مانند یک سرمایه نگاه کنیم، سرمایه گذاری برای ایجاد آن می تواند ارزیابی شده و با سهولت بیشتری با دیگر سرمایه گذاری های شرکت مقایسه گردد. ارزش نام و نشان تجاری و عملکرد این سرمایه گذاری و فعالیت های علامت تجاری خاص کنترل گردد. ارزیابی ارزش ویژه نام و نشان می تواند پیچیده شود، ایجاد ارزش نام و نشان تجاری گروه مشاوره بستن، دوازده متغییر در رابطه با جنبه های مختلف نام و نشان تجاری و نام های رقیب مختلف بررسی می کند و مشخص می کند هر متغیر تا چه اندازه برای ارزش آن نام ها اهمیت دارد. این شیوه از تحلیل همبستگی، تحلیل عاملی و رگرسیون خطی برای ارائه مدل ارزش نام ونشان تجاری استفاده می کند. صاحب نظران اظهار می کنند که این شیوه به شرکت ها برای پی بردن به اینکه بیشترین ارزش مشتریان چه میزان است و نام ونشان تجاری مربوطه تا چه اندازه به آن دست پیدا می کند. پیچیدگی همچنین با هریک از اجزا ارزش ویژه نام و نشان تجاری مرتبط است. آگاهی از نام و نشان عمیقاً طی چهل سال گذشته به بحث گذاشته شده در حالیکه در آن مدت تعدادی از ارزیابی ها مانند شناسایی و یاد آوری نام تجاری (بدون مساعدت و با مساعدت)، یادآوری نام و نشان، انگیزه خرید، ترجیح نام و نشان تجاری و تمایل به هزینه کردن صورت گرفته است. علاوه بر این اجزای نام و نشان با هم مرتبط هستند. بعنوان مثال تشخیص و شناسایی بالای نام و نشان تجاری تأثیری مثبت بر کیفیت ادراک شده دارد. نام و نشان بعنوان یک چارچوب سنجش ارزیابی های سنتی و آسان تر مانند سهم بازار، حجم فروش، تعداد پرسش ها مشتری، حفظ مشتری را می تواند در بر گیرد. بسیاری از مدیران از ارزیابی های جدی و رسمی نام و نشان در مقابل ارزیابی هایی که آسانتر بدست می آیند اجتناب می کنند.داون پرت یک شیوه ای متفاوت برای بررسی شناسایی نام فروشگاه تجاری شرکت ارائه می کنند. تکنیک آنها به نام توجه Scape به مدیران کمک می کند تا پی ببرند از چه نوع توجهی از طرف مشتریان برخوردارند. (یا کارمندان، عرضه کننده ها و غیره). اطلاعات از طریق تکنیک های نظرسنجی جمع آوری شده و به سه معیار تفکیک می گردند: ۱) توجه پیش ذهن ۲) توجه اختیاری و اجباری ۳) توجه مجذوب کننده و منفجر کننده رقبا با استفاده از این شاخص ها و دسیسه می کنند و شرکت ها می توانند استراتژیهایی که آنها را به اسناد توجهات رقبایشان مرتبط می کند توسعه دهند. ۲) ایجاد ارزش ویژه مشتری اخیراً درباره منافع توجه به مشتریان بعنوان سرمایه ای کلیدی به جای نام ونشان تجاری مطالب زیادی نوشته شده. شرکت محصولات و مارکها را از نقطه نظر تاریخی مورد ارزیابی قرارداده و توجه خود را مترکز بر کنار گذاشتن محصولات غیر سودآور از مجموعه خود کرده اند. این رویکرد در حالیکه به ظاهر صحیح است، نمی توان در مورد تأثیر چند محصولی بر مشتریان پاسخگو باشد و در واقع مارپیچ درک محصول سودآور را پدید می آورد که در آن کنار گذاشتن محصولات غیر سود آور نخستین ریزش مشتریان را سبب می شود که این خود باعث حذف محصولات جانبی غیر سودآور شوند و این هم سبب حذف بیشتر محصولات کم سودآور شود و الی آخر. راست، در مورد تغییر این کانون توجه از محصولات غیر سودآور به مشتریان غیر سودآور بحث و گفتگو می کند. در مورد مشتری بعنوان اولین واحد تحلیل، ادبیات و پیشینه CRM دو چارچوب را پیشنهاد می کند: دانستن اینکه ارزش ویژه مشتری با ارزش تجاری در ارتباط است و دانستن اینکه چطور رفتار مشتریان عمل می کند و به قسمت هایی از ارزش کلی مشتری مرتبط است. اولین چارچوب، چارچوبی مدیریتی است که در راستای ایجاد ارتباط بین فعالیت های رو در رو با مشتری و ارزش کل مشتری و موفقیت کسب و کار. دومین چارچوب، چارچوب تحقیق بازاریابی است که می خواهد بداند چطور رفتار مشتری از فعالیت های رو در رو با مشتری تأثیر می پذیرد. ۳) مدیریت ارزش مشتری شیوه های مختلفی برای ارزیابی ارزش مشتری وجود دارد. چهار شیوه در اینجا بررسی می شود: مدیریت ارزش مشتری، تحلیل ارزش مشتری، بررسی وفاداری و رضایت مشتری. اگر چه مدیریت ارزش ویژه مشتری طبق آنچه راست در سال ۲۰۰۱ توصیف کرد، شاید در برگیرنده بیشترین شیوه ها باشد، هر یک از این شیوه ها تاریخچه ای از تحقیق و تألیف در پیشینه خود دارد. مدیریت ارزش ویژه مشتری راست سه جزء برای ارزش ویژه مشتری شناسایی می کند: ▪ ارزش ویژه ارزش: ارزیابی منصفانه مشتری از سودمندی نام و نشان به همراه رضایتمندی از قیمت کیفیت و آسایش خاطر بعنوان اجزای کلیدی . ▪ ارزش ویژه نام و نشان: ارزیابی ذهنی و ناملموس از نام و نشان جدای از ارزش عینی آن که درک کرده اند. اجزای کلیدی شامل آگاهی مشتری از نام و نشان، نگرش مشتری به نام ونشان و اینکه مشتری از اصول اجتماعی نام و نشان چه برداشتی دارد. ▪ ارزش ویژه ماندگاری: تمایل مشتری برای به خاطر سپردن نام و نشان بالاتر و بیشتر از ارزیابی های ذهنی و عینی مشتری از نام و نشان است. اجزای کلیدی عبارتند از: وفاداری، تشخیص ویژه، علاقمندی، انجمن ها و برنامه های ایجاد دانش در مشتری. هر یک از این حوزه های مربوط مشتری نیازمند ارزیابی است و نوسیندگان برخی محرکهای مقدماتی هر یک از حوزه های مربوط که قابل ارزیابی است شناسایی می کنند. ۴) تحلیل ارزش مشتری (CVA) در خصوص تحلیل ارزش مشتری (CVA) مطالب فراوانی به رشته تحریر درآمده است، CVA که بردلی گیل آن را طراحی کرد و رای کوردوپلسکی در AT&T آنرا بکار گرفت، قیمت و کیفیت (ارزش) محصول را با رقبا مقایسه می کند. هدف از این تحلیل این است که مشخص گردد چطور تغییرات قیمت، ارزش یا کیفیت بر سهم بازار و مانند آن تأثیرگذار است. این چارچوب ارتباطی بین فعالیت های رو در رو با مشتری شرکت و عملکرد کلی آن بوجود می آورد. یک شکل این تحلیل دو رقیب در یک شبکه با دو شاخص را مورد مقایسه قرار می دهد: قیمت نسبی و کیفیت نسبی کالا و خدمت. امتیازات هر محصول یا رقیب برای قیمت (قیمت نسبی رقابتی یاRCP ) و کیفیت (کیفیت کلی و نسبی یاRTQ ) بصورت درصد نسبی اعلام می گردد (برای مثال بین ۹۰% تا ۱۱۰%). اگر یک شرکت قیمت یا کیفیت را در محصولش تغییر دهد، مکان محصولات هر دو شرکت روی نقشه تغییر می کند. اساساً این نقشه سعی بر این دارد که نشان دهد چطور مشتریان به محصول رقیب توجه می کنند و چطور مشاهده قیمت و کیفیت در انتخاب آنها برای خرید تأثیر می گذارد و بخش عمده ای از کار تحقیق تعیین اجزای کیفیت است، اگر چه به محصول و گروه آن هم بستگی دارد، قیمت می تواند چندین جزء که آنها هم نیاز به تحقیق دارند داشته باشد. هنگام انجام این تحلیل، قیمت مشاهده شده (یا رضایتمندی از قیمت) و کیفیت ادراک شده ارزیابی های کلیدی در مقابل کیفیت و قیمت واقعی بشمار می آیند. نظرسنحی ها نخستین ابزار دستیابی به اطلاعات CVA هستند. تعدد و نمونه گیری بسته به اینکه تا چه اندازه تغییر می کند متنوع است. CVA در چارچوبی جامع به نام مدیریت ارزش مشتری (CVM) قرار می گیرد. CVA عنصر اطلاعاتی مدیریت ارزش مشتری است که CVM عنصری استراتژیک دارد که به شرکت کمک می کند تا ۴ پرسش اساسی را پاسخ دهند: ۱) کجا هستیم؟ ۲) کجا می خواهیم برویم؟ ۳) چطور می خواهیم به آنجا برسیم؟ ۴) ما آنجا هستیم؟ CVM همچین دارای عنصر توسعه مستمر یا عنصر عملیاتی است که به شرکت ها کمک می کند تا علت اساسی شکست های انتقال را دریابند. توسعه سیستم های تحویل، پیشرفت تیم اصلاح و تقویت همه ابداعات توسعه، حفظ مشتری یا برنامه های تداخلی بمنظور حفظ و تقویت مشتریان سودآور و کنار گذاشتن مشتریان غیر سود آور است. APQC، ۴ مرحله اصلی برای برنامه ریزی و کنترل سیستم سنجش CVM شناسایی می کند: ۱) معرفی اولویت های استراتژیک در شرایط مشتریان و محصولات ۲) انجام تحقیق کیفی برای بدست آوردن و شناخت جامعی از شیوه هایی که مشتریان در رابطه با ارزش فکر می کنند. ۳) انجام نظر سنجی هایی که اطلاعاتی برای تحلیل در اختیار ما می گذارد تا شرکت بتواند مشخص کند . ۴-۳ منفعت کلیدی از ۱۰یا۱۲ منفعت هر محصول از دیدگاه مشتری کدام هستند. این نظر سنجی ها باید برای واحدهای امور مشتریان مشخص شود. ۴) نشان دادن طرح های ارزش با زیر مجموعه ای محدود از سؤالات مدافعان CVM بر این باورند که این متد به محدودیتهای شیوه نظرسنجی رضایتمندی مشتری توجه می کند. طبق APQC امتیازات رضایتمندی مشتری فاقد ارتباط با مقادیر عملکرد ذهنی اساسی است و ممکن است بیانگر اینکه چطور حقیقتاً مشتریان تصمیمات خرید محصول یا خدمات را ارزیابی می کنند نباشد. چارچوب رضایتمندی مشتری قدیمی تر بوده و در سطحی وسیعتر در آمریکای شمالی اتخاذ شد در حالیکه چارچوب ارزش مشتری جدیدتر بوده و توسط شرکت های پیشرو اتخاذ شده اند. CVM را بعنوان جدیدترین صورت تکاملی امکانات ابراز نظر مشتری به همراه کیفیت تطبیقی و در مقام اولین چیزی که بعد از الگوی رضایت مشتری و سپس الگوی وفاداری مشتری آمده قرار داد. ▪ بررسی وفاداری فردریک، اف، ریچاردز در مقالات خود در رابطه با وفاداری (نه تنها علاقمندی مشتری بلکه نیز وفاداری کارمندان و سهامداران) به تفصیل در خصوص دنیای CRM بعنوان چارچوبی برای سنجش تأثیر فعالیت های رو یا رو با مشتری سخن گفته است. این چارچوب سنجش به شرکت ها کمک می کند تا به مشتری در محور طولی نگاه کنند. مفهوم اساسی این است که اگر یک شرکت بتواند ریزش کمتر مشتری را موجب شود، تأثیرات دراز مدت آن بر عملکرد شرکت تعیین کننده خواهد بود. از این رو اطلاعات وفاداری مشتری بعنوان یک پیش بینی کننده عملکرد مالی به خدمت گرفته می شود. برای مثال افزایش ۵% در نرخ حفظ مشتری می تواند تأثیری بین ۳۰% تا ۹۵% بر ارزش خالص فعلی و نیز تأثیر مشابهی بر منافع شرکت داشته باشد. در راستای اجرای تحلیل موضوع ریچلد، شرکت ها باید اطلاعات ریزش مشتریان، اطلاعات فروش، سود ناخالص، اطلاعات بازاریابی و هزینه به شیوه ای که بتواند به اسنادی نسبت داده شود را جمع آوری کنند. این بانک اطلاعاتی باید توسط گروه مشتری تحلیل گردد (گروه بندی مشتریان به دوره های کسب شده. برای مثال همه مشتریانی که در سال ۲۰۰۲ بدست آمدند در گروه ۲۰۰۲ قرار می گیرند و گزارش می دهند). این نوع تحلیل کمک می کند تا مشکلات وفاداری مشتری که به یک دوره دست آور خاصی مربوط هستند شناسایی و برطرف شود. بنابراین فعالیت های رو در رو با مشتری می تواند برای مشتریان بر مبنای علاقمندی آنها طراحی شود. ریچلد دو سند کلیدی ارزیابی وفاداری را ارائه می کند: ترازنامه مشتری و صورت وضعیت گردش ارزش مشتری. ترازنامه چیزی شبیه این است: NPV / درصد درآمد/ رقم / گروه(طبقه) مشتری |
|
آرمان احمدی زاد – کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه شهید بهشتی مختار رنجبر – کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه شهید بهشتی Source : Kellen Vince , CRM Measurement Frameworks , DePaul University Chicago , IL , U.S.A ,February ۲۰۰۲ |
گرد آوری مطالب : iranbanou.com
